Se os executivos pensassem como designers…

Primeiro os designers da Ideo sugeriram que os gestores pensassem como eles. Agora a mesma proposta vem do mundo da gestão, estruturada por Jeanne Liedtka, executiva e professora da University of Virginia

Há tempos se conhecem os problemas das abordagens de planejamento tradicionais, como a tentativa de criar uma “ciência” (e a conseqüente perda de criatividade); a ênfase excessiva nos números; a priorização da eficiência em detrimento do conteúdo; e a predominância de técnicas isoladas, aplicadas de maneira incorreta.

Os estrategistas empresariais continuam a propor alternativas aos processos tradicionais, mas é do universo dos designers que chega a abordagem mais diferenciada e promissora. Estes sugerem processos com maior participação e diálogo, mais foco no tema do que no cronograma e disposição para aproveitar as lições dos conflitos em vez de evitá-los –ingredientes genuinamente dirigidos para a criação e o aprendizado e não para o controle.

Tudo isso parece muito bom, mas é preciso perguntar se não é bom demais para ser verdade. Qual seria o impacto se a fórmula dos designers realmente fosse adotada pelos executivos?

Depois de avaliar o modo de trabalho de vários arquitetos e designers na última década, apontamos as descobertas que serão feitas por quem realmente levar a metáfora dos executivos-designers a sério:

Estratégia tem que ver com criação

Em suas discussões sobre o que é arte e o que é ciência no gerenciamento, e na busca analítica da estratégia “certa”, os estudiosos em geral dão mais ênfase à ciência. Levar a sério a metáfora exige identificar a diferença entre a produção dos cientistas e a dos designers. Enquanto os primeiros pesquisam para procurar explicações para o que já está aí, os últimos tentam criar o que não existe. A estratégia é um assunto que provoca discussões porque desejamos um futuro diferente, mas esses “futuros” raramente nascem de processos meramente analíticos; nas palavras de Walt Disney, tais cenários “surgem primeiro na imaginação”.

É importante saber convencer

Se a estratégia é de fato criação (apenas uma possibilidade sobre o futuro entre várias), sempre será contestável. Os líderes terão de convencer os demais quanto à sabedoria e à superioridade da opção escolhida.

Os designers sabem disso. Arquitetos famosos, por exemplo, têm consciência de que precisam convencer os clientes a pagar por seu trabalho –e para isso devem ajudá-los a visualizar o resultado final. Quanto mais criativo for o profissional, maior a habilidade de apresentar a imagem para o cliente e para um eventual público “cético”.

A simplicidade tem valor

Pense em um objeto que você adora. É possível que se trate de algo complexo o bastante para desempenhar bem sua função, mas sem complexidade excessiva. Em outras palavras, uma solução elegante –e não existe melhor exemplo de simplicidade e elegância do que o “pretinho básico”. E se o “pretinho básico” inspirasse uma estratégia? Chegaríamos a propostas compreensíveis a todos (e não apenas aos criadores), sem ser banais nem óbvias. Talvez tivessem como principal importância a capacidade de enfatizar os aspectos positivos e também apontar os negativos, sempre na esperança de um futuro melhor.

É preciso inspirar

 Um dos fatos mais tristes sobre a condição do business design é a mediocridade: nem sequer tentamos envolver nossa platéia em um nível emocional, quanto mais inspirá-la.

Mas a diferença entre as grandes criações e aquelas “apenas boas” é o modo como as primeiras nos convidam para algo maior.

 É preciso dominar as habilidades essenciais

Todas as invenções vistas até agora são criativas, persuasivas, elegantes e inspiradoras, mas tiveram êxito porque também funcionam bem, o que decorre do uso adequado do aspecto técnico. O teto em forma de velas de barco da Sydney Opera House exigiu maestria dos engenheiros, e a parte externa do Guggenheim de Bilbao, recoberta de titânio, só foi possível com a ajuda de sofisticados projetos feitos em computador. Além disso, o “pretinho básico” fez sucesso porque Chanel inovou no uso de um tecido sintético, o jérsei.

É preciso aprender a experimentar

Como alguém passa da condição de bom executor à de profissional brilhante? O que separa a competência técnica da verdadeira inovação? A coragem de experimentar. Certas experiências ocorrem na mente (como o processo no planejamento estratégico, no qual os estrategistas imaginam e projetam novos cenários) e algumas se transformam em protótipos físicos.

As discussões não precisam ser fechadas

A imagem de um gênio solitário trabalhando em sua oficina é um mito comum na arte, arquitetura e ciência, e também no mundo dos negócios. O design mostra o valor de incluir perspectivas múltiplas no processo de criação, transformando-o em uma troca.

Quanto mais complexo o desafio do design, maiores os benefícios de contar com perspectivase vozes múltiplas.

É preciso falar de outra forma

Não basta encher uma sala de pessoas: para obter criações superiores, é preciso mudar a maneira como conversamos. A maioria de nós aprendeu a adotar uma posição (e a defendê- la), mas, em um grupo formado por integrantes diversos, o debate tende mais a resultar em impasses do que em descobertas, uma vez que estas derivam do questionamento (e não da discussão das soluções disponíveis) e da reavaliação do que se considera imutável.

 Pode ser útil trabalhar “de trás para frente”

A maioria dos executivos aprende a seguir uma metodologia direta de solução de problemas: definem a questão, identificam e avaliam as várias soluções e escolhem uma delas. Já os designers fazem o processo inverso, como alertou Stephen Covey ao propor primeiro a solução imaginada para depois trabalhar para sua realização.

 Devemos começar a conversa levantando possibilidades

 Acredita-se que as grandes criações ocorrem do encontro da dificuldade, do acaso e das possibilidades, elementos essenciais para a geração de resultados inovadores, elegantes e funcionais. Mas o ponto de partida tem grande importância. No mundo dos negócios, a tendência é começar as negociações falando das restrições: a limitação do orçamento, a dificuldade da implantação e as expectativas dos acionistas. Por isso, chega-se a resultados muito parecidos com o que já existe. Grandes criações partem da suposição de que não existe nada impossível.

Jeanne Liedtka é professora da Darden School of Business, da University of Virginia, e diretora-executiva do Batten Institute, voltado para o desenvolvimento da liderança nas áreas de empreendedorismo e inovação corporativa. Foi executiva da United Technologies Corporation (UTC).  

Fonte: HSM Management / Rotman Magazine

 

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Uma resposta para Se os executivos pensassem como designers…

  1. O texto traz reflexões já conhecidas, mas, talvez, ainda não reconhecidas na prática.
    Continuo me perguntando quando vamos conseguir unir os aspectos inovadores dos factíveis (usuais, práticos e concretos).
    E uma última lição que parece cada vez mais longe: a criação centrada no usuário. Veja muitas ideias ótimas “morrerem na praia” porque não foram pensadas para pessoas reais, para EGOS concretos.
    Já está na hora de um pouco mais de equilíbrio!!!

    Rafael Giuliano,
    acreditando que ainda dá para melhorar!

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